por Greg Grandin
Trabalhadores em Fordlândia
Nas primeiras décadas do século xx, Henry Ford foi a cara do progresso
industrial. De sua fábrica em Detroit, apelidada de Palácio de Cristal, saíram
um milhão de carros do modelo T em 1915. Tendo inventado a linha de montagem e,
com ela revolucionado o processo produtivo nas fábricas, Henry Ford instituiu
normas igualmente rígidas para a vida comunitária de seus operários.
Dono
de florestas no Michigan e de minas no Kentucky e na Virgínia, ele dispunha
de todos os recursos naturais necessários à produção automobilística. Exceto o
látex para os pneus. Por isso, em 1927, Ford olhou para o Brasil. Ao invés de
comprar a matéria-prima que lhe faltava, adquiriu quase 15 mil quilômetros
quadrados de terra na margem do rio Tapajós, perto de Santarém, no Pará. Queria
ter o seu próprio seringal na Amazônia. Contratou mão de obra local e fez brotar
da selva uma cidade que deveria emular, em todas as minúcias, a vida americana -
uma cidade com rua principal de comércio, casinhas enfileiradas, calçadas, praça
central, dança de quadrilha e abstinência. Batizou-a de Fordlândia e imaginou
estar plantando uma civilização, além de seringueira.
Deu tudo errado e
as ruínas do empreendimento - onde jamais se colheu uma só tigela de látex -
foram devolvidas ao governo brasileiro. A seguir, um capítulo da saga: o da
revolta dos trabalhadores brasileiros contra os gerentes americanos.
Em
dezembro de 1930, os trabalhadores terminaram a pintura do logo da Ford no marco
que até hoje distingue Fordlândia: sua torre de 50 metros e a cisterna de 570
mil litros. "Quando se olha do convés de um vapor fluvial", escreveu Ogden
Pierrot, adido comercial na embaixada dos Estados Unidos no Rio de Janeiro, "as
imponentes estruturas do setor industrial da cidade, com o tremendo tanque de
água e a chaminé da usina de força, chamam a atenção e provocam
deslumbramento."
Odgen Pierrot prosseguiu:
Isto não é incomum
quando se considera que, por vários dias, os únicos sinais de vida que aliviavam
a monotonia da viagem eram assentamentos ocasionais, que consistiam de duas ou
três cabanas cobertas de palha contra um fundo de selva verde. Uma sensação de
incredulidade domina o visitante quando ele vê de repente, projetado à sua
frente, um quadro que pode ser considerado uma miniatura de uma cidade
industrial moderna. Chaminés expelindo uma pesada nuvem vinda de restos de
madeira usados como combustível; uma locomotiva fumegante à frente de vagões
carregados de maquinário recém-chegado dos Estados Unidos; guindastes executando
movimentos infindáveis para retirar cargas pesadas de balsas atracadas na longa
doca; tratores se arrastando pelos morros com implementos para soltar e nivelar
a terra, outros puxando cabos presos a troncos de dimensões gigantescas - tudo
aumenta o espanto causado nos visitantes que desconhecem o distrito, que não
tinham ideia do que foi realizado no breve espaço de pouco mais de dois anos.
Foi trabalhoso encontrar um apito de fábrica que não enferrujasse
com a umidade da selva. Ele foi instalado no alto da torre de água, acima das
árvores altas, tornando-o visível a mais de 11 quilômetros de distância. O apito
era estridente não só para chegar aos trabalhadores dispersos no campo, mas
também para ser ouvido do outro lado do rio, onde pessoas que não tinham nada a
ver com Fordlândia começaram a pautar os dias pela regularidade da nova sirene.
O apito era suplementado por outro ícone do trabalho industrial nas fábricas: os
relógios de ponto, colocados em diferentes lugares da plantação, que registravam
o momento exato em que cada funcionário iniciava e terminava o dia de
trabalho.
Em Detroit, ao chegarem às fábricas da Ford, os trabalhadores
imigrantes, mesmo quando vindos do campo, tiveram várias oportunidades de se
adaptar aos ritmos da vida industrial. As longas filas em Ellis Island, os
relógios pendurados nas paredes de depósitos e salas de espera, os horários
relativamente precisos de navios e trens dividiam o arco diário do sol em zonas
combinadas para orientar os seus movimentos e mudar a sensação de como os dias
se passavam.
Já na Amazônia, a transição entre tempo agrícola e tempo
industrial foi muito mais brusca. Antes de chegar a Fordlândia, muitos
camponeses que viviam na região estavam habituados a ter a jornada regida por
apenas dois relógios, distintos e complementares. O primeiro era o sol, com sua
ascensão e queda marcando o início e o fim do dia, seu ápice sinalizando a hora
de ir para a sombra e dormir. O segundo era a alternância das estações: a maior
parte do trabalho necessário à sobrevivência era feita durante os meses
relativamente secos de junho a novembro. Os dias sem chuva possibilitavam a
extração do látex, enquanto o recesso das inundações expunha solos
recém-fertilizados, prontos para o plantio, e aumentava a concentração dos
peixes, tornando sua pesca mais fácil. Mas nada estava escrito em pedra. Chuva
excessiva ou períodos prolongados de seca ou calor provocavam ajustes de planos.
Antes da vinda da Ford, os trabalhadores do Tapajós viviam o tempo, não o mediam
- a maioria deles nunca ouvira sinos de igreja e, muito menos, um apito de
fábrica. Era difícil, como disse David Riker - que fazia diversos trabalhos para
a Ford, inclusive o recrutamento de mão de obra - "transformar essas pessoas em
máquinas de 365 dias".
Por outro lado, a maior parte dos gerentes e
supervisores de Fordlândia eram engenheiros, que mediam com precisão tempos e
movimentos. Uma das primeiras coisas que os americanos fizeram foi acertar seus
relógios com o horário de Detroit, no qual Fordlândia permanece até hoje (apesar
de Santarém, cidade próxima, estar uma hora atrás). Eles coçavam a cabeça quando
se defrontavam com uma mão de obra que, rotineiramente, descreviam como
"preguiçosa". A filha de Archie Weeks se lembra do pai jogando o chapéu de palha
no chão mais de uma vez, em sinal de frustração. Impregnados pelo senso de
dever, que contrariava o ritmo de vida no Tapajós, e orgulhosamente ligados a
uma empresa conhecida por sua eficiência, os homens da Ford tendiam a tratar os
brasileiros como instrumentos. Matt Mulrooney dava apelidos utilitários a seus
homens. "Este sujeito eu apelidei de 'Telefone'. Quando eu queria enviar uma
mensagem ou uma ordem lá para frente, bastava eu gritar 'Telefone!' e ele
aparecia."
Os americanos usavam a si mesmos como padrão para medir o
valor dos trabalhadores brasileiros. "Dois dos nossos carregaram com facilidade
os troncos que doze brasileiros não aguentariam", observou um funcionário no
final de 1930. O que era feito em apenas um dia em Detroit, "levaria três dias
para ser feito por alguém daqui".
Todos eles trabalhavam para um homem,
Henry Ford, cuja obsessão com o tempo era muito anterior a sua determinação de
erradicar "movimentos inúteis" e o "afrouxamento" na linha de montagem,
dividindo a atividade necessária à construção do Modelo T em tarefas cada vez
menores: 7 882, para ser exato. Quando criança, ele já desmontava e remontava
regularmente relógios de pulso e de parede ou de mesa. "Na casa de Ford",
lembrou um antigo vizinho, "todos os relógios tremiam ao vê-lo chegar." Ele até
inventou um relógio de dupla face, uma para mostrar o "tempo solar" e a outra, a
hora de Chicago. Quando sua mãe morreu, no parto do nono filho, Henry Ford, que
tinha 13 anos, depois descreveria sua casa como "um relógio sem a mola
mestra".
Ele também sabia que tentativas de mudar a medição do tempo
poderiam provocar resistência - no passado, ele já havia enfrentado a oposição
dos empregados à aceleração da linha de montagem. Ford tinha 22 anos quando, em
1885, a maioria da população de Detroit recusou-se a obedecer a uma lei
municipal para promover a "unificação do tempo" - nome da campanha para
conseguir que os Estados Unidos adotassem o meridiano de Greenwich como padrão
universal. Segundo o Chicago Daily Tribune, houve uma "confusão
considerável", uma vez que Detroit "mostrou seu conservadorismo de sempre,
recusando-se a adotar o horário padrão". Foram necessárias mais de duas décadas
para que a cidade "abandonasse o horário solar" e atrasasse os relógios em 28
minutos e 51 segundos, para se alinhar com Chicago e o restante do Meio-Oeste (a
cidade mudaria para a hora padrão do Leste em 1915, tanto para ter mais horas de
luz solar quanto para sincronizar suas fábricas com os bancos de Nova
York).
Em Fordlândia, o controle industrial implicava uma série de outras
iniciativas, além de sirenes e relógios de ponto. O pagamento quinzenal de
salários, baseado nos cartões de ponto, era a medida mais óbvia, assim como uma
concepção do dia de trabalho que fazia o mínimo possível de concessões ao clima,
mantendo os trabalhadores "no relógio" quando a chuva caía a cântaros ou a
temperatura passava dos 40 graus. O esforço para racionalizar a vida desceu aos
mínimos detalhes do dia do trabalhador. Como em Detroit, exigia-se que os
empregados da plantação usassem um crachá de metal da Ford, com o número de
registro gravado e as imagens de um complexo industrial, um avião, dois navios e
uma caixa d'água. Os mateiros que desbastavam a floresta e cuidavam das
seringueiras muitas vezes tiravam as camisas no calor e prendiam os crachás às
fivelas dos cintos. O custo de um distintivo perdido era deduzido do
salário.
O controle se estendia à higiene e à saúde. A empresa exigia que
os trabalhadores se submetessem à coleta de amostras de sangue para exames e a
vacinações contra varíola, febre amarela, febre tifoide e difteria. Quando os
operários iam aos relógios de ponto no fim do dia, eram esperados por
funcionários da equipe médica, que lhes davam comprimidos de quinino. Muitas
vezes relutavam em tomá-los, pois a alta dosagem prescrita pelos médicos da Ford
provocava náuseas, vômitos, dores de estômago, erupções cutâneas e pesadelos.
Escondendo os comprimidos sob a língua, logo que estavam fora de vista os
trabalhadores competiam para ver quem conseguia cuspi-los mais longe. Os médicos
também insistiam que todos tomassem quenopódio contra parasitas, sem examiná-los
para saber se o medicamento era necessário. "Os americanos acham que todos nós
estamos cheios de vermes", dizia um deles.
Ao amanhecer, quando o apito
convocava os trabalhadores a seus postos, Fordlândia quase sempre estava
envolvida pela neblina. Os gerentes americanos aprenderam que a neblina matinal
sobre o rio Tapajós acelerava a disseminação dos fungos que destruíam as
seringueiras. Mas, naqueles primeiros tempos, antes do ressecamento fatal das
árvores, eles achavam linda a neblina, em especial quando se misturava aos
primeiros raios de luz através das árvores. As colinas ondulantes e os vazios na
área plantada já não pareciam uma terra devastada, pois mais de 8 milhões de
metros quadrados de seringueiras de 1,80 metro de altura, alinhadas em filas
perfeitas, começavam a revelar novas copas de folhas. A paisagem era
particularmente encantadora em torno do complexo residencial dos americanos. A
fileira de casas, apesar de ficar a quase 2 500 metros da doca, estava situa-da
numa elevação acima de uma curva do Tapajós, dando aos moradores uma vista
panorâmica do largo rio. Atrás das casas, como um divisor da plantação, Archie
Weeks deixara uma faixa de floresta, criando o que os moradores chamavam de
"lugar da natureza".
Com a maior parte dos perigos da selva eliminados,
era mais fácil contemplar seus prazeres. Trilhas limpas com rastelos, folhas em
decomposição que normalmente cobrem o solo da floresta se misturavam com
samambaias, palmeiras, cedros falsos e paineiras enfeitadas com trepadeiras,
bromélias, begônias e outras flores tropicais. Borboletas enormes voavam sobre
as flores, suas asas com brilhos azuis e negros. Naquele mês de dezembro, uma
dúzia de pinheiros vivos havia sido enviada a Fordlândia, para serem usados como
árvores de Natal pelos gerentes americanos com saudades de casa.
Aos
poucos, antes que o soar do segundo apito sinalizasse o início oficial do dia,
os sons matinais da floresta davam lugar ao barulho de famílias que despertavam,
mulheres ralando mandioca e a conversa, no começo baixa e depois alegre, dos
homens que se agrupavam. Os trabalhadores vinham em sua maioria dos dormitórios
dos solteiros ou do assentamento da plantação. Também vinham da margem oposta do
rio, com os remos das canoas espalhando água e suas lâmpadas a querosene
perfurando a neblina espessa, ajudando-os a navegar. Outros chegavam de Pau
d'Água ou de pequenos assentamentos, nos limites da plantação, que resistiam às
tentativas da empresa de comprá-los ou fechá-los. Cartões de ponto eram batidos,
ignições ligadas, instruções dadas, e o dia de trabalho começava.
No
final de 1930, parecia que Fordlândia superara o difícil começo e se
estabilizara numa rotina viável. A maior parte das instalações estava construída
e equipes trabalhavam na mata, limpando mais terras, plantando mais seringueiras
e construindo mais estradas. John Rogge, nomeado gerente, providenciara para que
um suprimento constante de sementes fosse enviado da reserva indígena dos
mundurucus. Rogge também havia enviado David Riker ao Alto Amazonas, até o Acre,
no extremo oeste do Brasil, para garantir mais sementes, algumas das quais já
haviam sido plantadas. Equipes de saneamento ainda policiavam as acomodações
onde viviam os trabalhadores brasileiros com suas famílias, inspecionando
latrinas e cozinhas e certificando-se de que as roupas lavadas estavam
penduradas de maneira adequada, o lixo sendo disposto de forma higiênica e os
currais mantidos secos, bem drenados e sem fezes.
Ocupados em fazer
funcionar a plantação e a serraria, os gerentes deixaram de insistir que todos
os empregados solteiros vivessem dentro da propriedade, embora tentassem
forçá-los a al-
moçar e jantar no recém-construído refeitório da empresa. A
administração também pouco fez, nos primeiros anos, para providenciar
entretenimento aos operários. Para a maioria deles, o dia de trabalho terminava
às três da tarde. Além do jantar, os solteiros não tinham muito o que fazer, a
não ser ir a bares e bordéis das imediações. Aos domingos, pequenos comerciantes
de comunidades próximas chegavam em canoas, barcos a vapor e veleiros, ainda
amplamente usados na época, montando um agitado mercado na margem do rio onde
vendiam frutas, verduras, carne, aviamentos, roupas e livros.
As greves,
brigas de faca e levantes que marcaram os dois primeiros anos de Fordlândia
desapareceram. Durante todo o ano de 1930 não houve incidentes importantes.
Rogge concluiu que o destacamento de soldados armados, que ficara estacionado na
plantação desde o levante de 1928, não era mais necessário. O relatório de fim
de ano de Fordlândia, compilado no início de dezembro de 1930, elogiava, se não
a ética, a "docilidade" dos trabalhadores brasileiros, que "não se ressentem do
fato de serem supervisionados por homens de outras nacionalidades".
Mas
Rogge manteve de prontidão um rebocador e uma lancha - não na doca principal,
mas rio acima -, acessíveis por uma trilha que saía da vila americana.
A
confusão começou no novo refeitório - uma estrutura semelhante a um armazém -
inaugurado poucas semanas antes. Para fazer cumprir o regulamento pelo qual os
empregados solteiros tinham de fazer as refeições na plantação - tanto para
desencorajar a ida a bares e bordéis quanto para incentivar uma dieta saudável
-, Rogge decidiu, depois de consultar a sede da empresa, que o custo das
refeições seria deduzido automaticamente dos pagamentos quinzenais.
O
novo sistema entrou em vigor em meados de dezembro. Os trabalhadores comuns se
sentavam de um lado do salão, os artesãos qualificados e supervisores, do outro,
e ambos eram servidos por garçons. Os operários reclamaram da dieta decidida por
Henry Ford, que consistia de farinha de aveia e pêssegos enlatados, importados
de Michigan, para o café da manhã, e arroz integral e pão de trigo integral para
o jantar. Também não gostaram das deduções automáticas do pagamento, pois não
poderiam gastar o dinheiro onde quisessem. Isso também significava que tinham de
fazer fila fora do refeitório, para que funcionários do escritório pudessem
registrar a frequência, anotando os números dos crachás. Ainda assim, o esquema
parecia estar dando certo.
Chester Coleman chegou à plantação para
inspecionar as cozinhas em 20 de dezembro. Antes mesmo de terminar seu primeiro
dia em Fordlândia, sugeriu que o serviço de garçons fosse eliminado.
Recém-chegado do seu cargo de supervisor em River Rouge, com todas as linhas de
montagem e esteiras em funcionamento, Coleman propôs que todos os homens também
fizessem fila para comer. Rogge concordou e a mudança entrou em vigor no dia 22.
Ele encarregou o impopular Kaj Ostenfeld, que trabalhava com a folha de
pagamento, de deduzir o custo das refeições dos salários e se certificar de que
o plano funcionasse sem problemas. A sede da empresa acreditava que Ostenfeld
fosse um homem de "honestidade inquestionável", embora achasse que ele poderia
ser mais educado, e tenha sugerido que ele deveria voltar a Detroit para um
"aprimoramento adicional". Há muito tempo os trabalhadores estavam insatisfeitos
com suas atitudes provocadoras.
Durante cerca de uma hora, 800 homens
entraram e saíram sem problemas. Mas Ostenfeld ouviu alguns mecânicos
qualificados e supervisores reclamarem. "Quando chegaram do trabalho", disse,
"eles esperavam se sentar à mesa e serem servidos pelos garçons" - e não serem
obrigados a esperar em fila e comer com os trabalhadores comuns. À medida que a
fila aumentava, as reclamações se tornavam mais incisivas. "Não somos
cachorros", protestou alguém, "para que a empresa nos mande comer dessa
maneira." O calor sufocante não ajudava. O antigo refeitório tinha teto de palha
e as paredes eram abertas até a metade. Apesar da aparência rústica, era bem
ventilado. Já o refeitório novo era de concreto. O teto baixo de amianto, piche
e metal galvanizado retinha o calor e transformava o prédio num forno.
Os
cozinheiros tiveram problemas para manter o fluxo de comida e os escriturários
levavam tempo demais para anotar os números dos crachás. Do lado de fora, os
trabalhadores empurravam, tentando entrar. Do lado de dentro, os que esperavam
pela comida se agrupavam em torno dos serventes, que não conseguiam colocar o
arroz com peixe nos pratos com rapidez suficiente.
Foi então que Manuel
Caetano de Jesus, um pedreiro de 35 anos do Rio Grande do Norte, forçou a
entrada no refeitório e enfrentou Ostenfeld. Já havia animosidade entre os dois,
devido a desavenças passadas, e à medida que a discussão entre eles se
acalorava, operários de roupas sujas, chapéus de palha e suados se aglomeravam
em volta. Ostenfeld sabia um pouco de português, de seu emprego anterior na
concessionária Ford do Rio, mas isso não significava que entendesse Manuel de
Jesus - que provavelmente falava rápido e com sotaque nordestino. De modo geral,
os homens da Ford entendiam pouco o português, criando situações em que ambas as
partes podiam confundir ignorância com hostilidade. Mas Ostenfeld entendeu o
significado de Jesus retirar o crachá da camisa e devolvê-lo.
Ostenfeld
riu. Como declarou mais tarde Jesus, "era como se ele estivesse se divertindo à
minha custa", coisa que "enfureceu" os que estavam próximos, acompanhando a
discussão. Segundo a versão de Ostenfeld, Jesus se dirigiu à multidão e disse:
"Fiz tudo por vocês; agora vocês podem fazer o resto."
A reação foi
furiosa, relembrou uma testemunha, como "atear fogo à gasolina". O "terrível
barulho" de panelas, copos, pratos, pias, mesas e cadeiras sendo quebrados
serviu de alarme, levando ao refeitório mais homens, armados com facas, pedras,
canos, martelos, facões e porretes. Ostenfeld, juntamente com Coleman, que havia
presenciado toda a cena sem saber nada de português, pulou num caminhão em busca
de refúgio. Enquanto se apressavam para contar a Rogge o que estava acontecendo,
ouviram alguém gritar: "Vamos quebrar tudo e pegar o Ostenfeld."
Com a
fuga de Ostenfeld, a multidão ensandeceu. Depois de demolir o refeitório,
destruíram "tudo de quebrável que estivesse no caminho, o que os levou ao prédio
do escritório, à usina de força, à serraria, à garagem, à estação de rádio e ao
prédio da recepção". Cortaram as luzes da plantação, destruíram janelas,
atiraram uma carga de carne no rio e inutilizaram medidores de pressão. Um grupo
de homens tentou arrancar os pilares do píer, enquanto outros atearam fogo à
oficina, queimaram arquivos da empresa e saquearam o depósito. Os amotinados se
voltaram em seguida contra as coisas mais diretamente associadas à Ford,
destruindo todos os caminhões, tratores e carros. Para-brisas e faróis foram
espatifados, tanques de gasolina perfurados e pneus cortados. Vários caminhões
foram empurrados para dentro de valas e pelo menos um foi jogado no Tapajós. Por
fim, se voltaram para os relógios de ponto e os despedaçaram.
Um grupo
foi até Pau d'Água para pegar bebidas, enquanto outro correu para incitar mais
manifestantes. Sem saber o que estava acontecendo, Archie Weeks quase atropelou
um grupo de homens armados de porretes e facas. Girou todo o volante e acelerou,
mas não conseguiu evitar uma chuva de pedras que arrebentaram seu vidro
traseiro. Quando se sentiu a salvo, Archie escondeu o carro e foi a pé até a
vila residencial dos americanos.
Ao saber da rebelião, Rogge, que se
preparava para jantar em casa, despachou um brasileiro de confiança para
telegrafar a Belém e pedir reforços antes que a multidão tomasse de assalto a
estação de rádio. Em seguida, ordenou que Curtis Pringle, o encarregado da
plantação de seringueiras, evacuasse a maioria dos americanos, sobretudo as
mulheres, que estavam "muito nervosas". Alguns fugiram na lancha que Rogge
mantinha de prontidão. Outros se valeram de "todos os meios de transporte, como
ca-
noas, barcos a motor, cavalos etc.".
Com o restante do seu
pessoal, Rogge foi ao encontro de um grupo de cerca de quarenta empregados que
avançavam para as casas dos americanos.
"Quais são as suas queixas?",
perguntou ele.
"Somos mecânicos, pedreiros e carpinteiros, não garçons",
responderam.
Rogge disse que eles tinham razão e prometeu resolver o
problema, mas somente se acalmassem seus companheiros. Mas os homens enviados em
busca de bebidas tinham retornado e o motim estava "em plena efervescência".
Quando Rogge ouviu um grupo de trabalhadores bêbados cantando "O Brasil para os
brasileiros. Matem todos os americanos", decidiu que era hora de partir. Ordenou
que seus homens fossem para o rebocador, mas Archie Weeks e David Riker, que
tinha acabado de voltar do Acre, ficaram isolados da rota de fuga. Correram para
a selva e se esconderam por dois dias, enquanto continuava o tumulto.
O
gerente Rogge e o resto de seu pessoal chegaram em segurança ao barco e passaram
a noite ancorados no meio do Tapajós. Enquanto as ondas do rio batiam contra o
casco, o "tremendo barulho" que mostrava a destruição de Fordlândia continuou
manhã adentro.
O levante de Fordlândia foi uma decorrência secundária da
revolução que havia abalado o Brasil meses antes e levado Getúlio Vargas ao
poder. A ascensão de Vargas se deu quase sem derramamento de sangue, mas o
entusiasmo da insurreição gerou a sensação de que as velhas regras e hierarquias
não precisavam mais ser respeitadas. Nas semanas anteriores ao levante de
dezembro, muitos americanos de Fordlândia falaram da atmosfera carregada -
provavelmente o motivo para Rogge manter um rebocador de prontidão. "Alguns
radicais entre os operários qualificados", escreveu James Kennedy, agente de
Fordlândia em Belém, "interpretaram erradamente o sucesso da revolução em todo o
Brasil, em outubro, e promoveram agitações contra tudo que pertencesse a
estrangeiros." Trabalhadores chegaram a hastear bandeiras vermelhas sobre seus
dormitórios. Mas não há dúvida de que a ascensão de Getúlio Vargas salvou
Fordlândia: o homem que ele nomeou para substituir Eurico de Freitas Valle no
governo do Pará concordou imediatamente em dar a ajuda necessária à retomada da
plantação.
A revolta começou numa segunda-feira. Naquela noite, James
Kennedy telegrafou para Juan Trippe, o lendário fundador da Pan American
Airways, em Nova York, para lhe contar que Fordlândia estava "sob o domínio da
plebe". Trippe havia aberto uma linha entre Belém e Manaus, com uma escala em
Santarém, e Kennedy perguntou se um dos aviões poderia transportá-lo até a
plantação com alguns soldados. Se não partissem logo, alertou Kennedy, "em 24
horas o lugar seria uma ruína completa". Trippe concordou
imediatamente.
Na manhã seguinte, terça-feira, tendo conseguido um
destacamento militar da base local do Exército, Kennedy embarcou num hidroplano
Sikorsky, junto com o tenente Ismaelino de Castro e três soldados armados.
Decolando de Belém, o avião levou cerca de sete horas para chegar à área. No
início da tarde, ao amerrissar na frente da cidade de Aveiros, pouco abaixo de
Fordlândia, Kennedy e Castro foram recebidos por Rogge e outros americanos (o
restante havia fugido para Santarém). Kennedy e o tenente decidiram passar a
noite em Aveiros e seguir viagem para Fordlândia no dia seguinte. Pela manhã,
ficaram sabendo que a plantação estava silenciosa. Mas, no mesmo dia, moradores
de Pau d'Água e outras aldeias na periferia de Fordlândia marcharam para o
escritório da propriedade com armas de fogo e facões. Irritados com os esforços
da empresa para expulsá-los, eles talvez tenham sido incitados por Francisco
Franco, que teve um relacionamento cada vez mais antagônico com Fordlândia,
agravado pelas tentativas de Kennedy de forçá-lo a vender sua propriedade em Pau
d'Água.
Kennedy e Castro ordenaram ao piloto do Sikorsky que fizesse voos
rasantes para dispersar os manifestantes. O avião desceu em seguida no Tapajós e
foi até a doca de Fordlândia. A calma parecia restabelecida, mas Castro e seus
homens desembarcaram sozinhos, dizendo a Kennedy que esperasse a
bordo.
Uma delegação escolhida pelos funcionários recebeu o tenente com
uma lista de exigências à empresa. A primeira delas era a demissão de Ostenfeld.
As outras estavam ligadas ao direito de livre circulação. Os trabalhadores
exigiam comer o que quisessem e onde quisessem. Estavam cansados de comer pão de
trigo integral e arroz integral "por motivos de saúde", segundo as instruções de
Henry Ford. Queriam frequentar os bares e restaurantes que surgiram em torno da
plantação e entrar em embarcações, supostamente para comprar bebidas, sem
precisar pedir permissão. Os solteiros reclamavam das acomodações: cinquenta
deles amontoados em um dormitório.
Nas semanas que se seguiram à revolta,
jornais regionais publicaram reportagens com outras críticas aos gerentes da
empresa. Manuel Caetano de Jesus, o pedreiro acusado de instigar a rebelião,
contou ao jornal Estado do Pará que os operários detestavam os relógios
de ponto. Não só porque não estavam acostumados com aquele tipo de controle, mas
também porque os relógios ficavam longe de seus postos de trabalho, tornando
difícil marcar o ponto, "sob pena de perderem os salários". Mario Pinheiro do
Nascimento reclamou ter de pagar pelas refeições, o que não estava no contrato
que assinara, mas também ressaltou a "má qualidade" da comida. O pessoal da
cozinha, disse ele, com frequência servia peixe estragado, "intragável até para
um cão faminto".
Outros reclamaram que nos dias de pagamento a empresa,
dependente de remessas de dinheiro de Belém, muitas vezes ficava sem caixa. Com
isso, dava vales no lugar de dinheiro. Mas, se um empregado tentasse sair, a
empresa dificultava a "troca dos vales por dinheiro". O hospital e a equipe
médica tinham feito muito para melhorar as condições de saúde dos moradores de
Fordlândia. A taxa de mortalidade por "beribéri e outras febres desconhecidas",
no entanto, continuava alta. As surucucus continuavam a picar as mãos dos
mateiros. Outros se queixaram de ter de trabalhar com chuva, e das idas
obrigatórias ao hospital, mesmo quando não havia motivo.
Henry Ford se
opunha visceralmente à representação coletiva dos trabalhadores. Chamou os
sindicatos de "a pior coisa que já golpeou a terra". À medida que os sindicatos
conquistavam força e popularidade, ele acrescentava líderes sindicalistas à sua
galeria de inimigos. Em 1930, Ford podia citar uma série de vitórias contra
campanhas lideradas pelos militantes das duas maiores centrais sindicais - a iww
e a cwawu da afl -, no setor automobilístico. E não aceitaria menos que isso na
Amazônia. Os homens que enviou ao Brasil sabiam muito bem o modo de pensar do
patrão em relação à inquietação operária, e aceitavam como dogma que a empresa
"não permitiria que grevistas ditassem como nosso negócio deve ser
dirigido".
Assim, Kennedy disse ao tenente Castro que não iria atender às
reivindicações dos grevistas "em hipótese alguma". Ele, de fato, aproveitou a
baderna reinante para, nas palavras de Matt Mulrooney, "limpar a casa".
Telegrafou a José Antunes, dono do barco Zé Antunes, que se encontrava
em Belém esperando para levar até Fordlândia uma carga de produtos chegados de
Nova York, juntamente com 200 funcionários recém-contratados. Kennedy lhe disse
para descarregar o barco, dispensar os trabalhadores e ir ao Bank of London para
fazer uma retirada de emergência.
Na véspera do Natal, enquanto Kennedy
esperava pelo dinheiro, encostou na doca de Fordlândia um barco transportando 35
soldados "armados e equipados com metralhadoras". As tropas inspecionaram a
plantação e confiscaram facas, armas de fogo e qualquer outro objeto que pudesse
ser usado como arma. Em seguida, Kennedy ordenou que os soldados expulsassem os
moradores de Pau d'Água e de outras vilas que cercavam Fordlândia. Fechou os
bares, restaurantes e bordéis que por tanto tempo incomodaram os americanos.
"Ponham tudo abaixo", ordenou aos soldados. Depois que as famílias foram
forçadas a sair e suas casas foram derrubadas, Kennedy enviou o esquadrão de
saneamento para "fazer uma limpeza", queimar as latrinas e jogar cal virgem nas
fossas. Pouco depois, com o apoio do governo Vargas, forçou Francisco Franco a
lhe vender as terras onde ficava Pau d'Água a "preço de banana".
O Zé
Antunes atracou em Fordlândia com o dinheiro solicitado no dia de Ano Novo.
Ladeado por soldados brasileiros armados, Kennedy reuniu os empregados e lhes
pagou "por todo o tempo até 22 de dezembro". Em seguida demitiu toda a mão de
obra, com exceção de umas poucas centenas de homens.
Com Fordlândia em
ruínas e danos estimados em mais de 25 mil dólares, ele aguardou que Detroit lhe
dissesse o que fazer.
* Tradução de Nivaldo Montigelli Júnior
